Se um gestor sénior não responder a um pedido de aprovação em 24 horas, o funcionário pode simplesmente decidir sozinho. Trata-se de uma regra escrita a propósito, pensada para resolver um impasse muito concreto.
“Queremos manter a velocidade alta, não só de cima para baixo, mas também de baixo para cima,” explica Luciano de Vries sobre a política interna que criou na Gaet Investment Holding. A ironia é que o homem que escreveu essa regra passou quase uma década a estudar as regras dos outros.
De Groningen a Roterdão, Dois Diplomas em Direito Fiscal
De Vries não chegou aos negócios pela porta do direito por acaso. Formou-se em Direito Fiscal na Universidade de Groningen entre 2009 e 2015, e voltou a estudar o tema num mestrado em Fiscaal Recht na Erasmus University Rotterdam, concluído em 2017. Enquanto isso acontecia, promovia eventos em part-time e, mais tarde, vendia bilhetes à comissão na Costa Brava, em Espanha. Hoje a Gaet Investment Holding gere negócios em imobiliário, transporte, bem-estar e inteligência artificial, espalhados por Portugal, Polónia, Malta e os Países Baixos, um leque de indústrias longe do que qualquer plano de carreira em direito fiscal costuma prever.
Foi nessa altura, ainda estudante, que aprendeu a primeira lição sobre regras autoimpostas. O empresário que o contratou em Espanha condicionou o trabalho a uma exigência pouco comum: de Vries tinha de ler livros de negócios e apresentar relatórios sobre o conteúdo. “Ainda gosto muito de Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes,” recorda hoje. O hábito de impor a si próprio disciplinas que ninguém lhe pedia ficou.
Essa formação jurídica nunca ficou guardada numa gaveta. Nos primeiros anos da empresa, foi o próprio de Vries quem tratou da parte fiscal e do direito geral, enquanto os sócios cuidavam do marketing. “Nas fases iniciais, o nosso próprio conhecimento chegava,” recorda. Só mais tarde, com o negócio a crescer entre 50% e 100% ao ano, é que trouxe contabilistas e advogados externos para os casos mais complexos.
Essa base jurídica continua a moldar a forma como entra em cada novo mercado. “Abordamos cada novo mercado com uma estrutura jurídica rigorosa como base. É o alicerce sobre o qual construímos as nossas estratégias de marketing e relações com clientes,” afirma. Antes de vender um único apartamento no Algarve ou fechar um investimento em África, há sempre um advogado a validar a estrutura.
As empresas lideradas por CEOs com formação em direito enfrentam entre 16% e 74% menos litígios em categorias como direito laboral, contratos e responsabilidade civil, e perdem ou fecham com acordo uma proporção menor dos processos que ainda assim surgem. É a conclusão de uma investigação de Irena Hutton, M. Todd Henderson, Danling Jiang e Matthew Pierson, que analisou quase 3.500 CEOs em 2.400 empresas cotadas do índice S&P 1500 e mais de 70 mil processos judiciais entre 1992 e 2012 (https://corpgov.law.harvard.edu/2017/07/11/lawyer-ceos/).
Porque Nunca Pediu um Empréstimo
Ser advogado ensina a ler letra pequena. Também ensina, aparentemente, a desconfiar de conselhos financeiros que todos repetem sem questionar.
“Nunca pedimos um empréstimo. Por isso somos completamente independentes,” diz de Vries sobre a política que aplica em todas as empresas do grupo, apesar das vantagens económicas óbvias de recorrer a crédito para crescer mais depressa. “Isso ajuda mesmo na tomada de decisões. Só preciso de pensar em mim e nos outros dois acionistas ao nível do dinheiro.” Sem bancos ou credores externos a interferir, cada decisão fica entre os três sócios.
A escolha tem um custo real. O crescimento médio de receita de empresas de software que crescem sem financiamento externo ronda os 15% ao ano, bem abaixo do ritmo típico de concorrentes financiados por capital de risco, segundo dados de 2026 da SaaS Capital (https://www.saas-capital.com/blog-posts/benchmarking-metrics-for-bootstrapped-saas-companies/). Em troca, essas empresas operam perto do ponto de equilíbrio ou já com lucro, com uma disciplina de custos que muitas rivais financiadas nunca são obrigadas a desenvolver. A lógica é semelhante para de Vries, à frente de um grupo diversificado em vez de uma startup de software: menos velocidade, mais controlo.
Uma Regra Nova a Cada Problema
A regra das 24 horas não nasceu de um manual de gestão. Nasceu de um problema específico, à boa maneira de quem passou anos a redigir cláusulas para situações concretas.
“Alguém estava ausente, ou alguém achava que não tinha autorização para tomar aquela decisão,” conta de Vries sobre o momento em que a equipa começou a perder velocidade. A resposta veio sob a forma de uma nova regra: se a aprovação não chegar num prazo definido, a pessoa decide sozinha. “Não podes simplesmente atirar um email e depois ficar à espera de resposta. Se é urgente, é urgente. Tens de ligar, tens de fazer o acompanhamento.”
A mesma lógica aparece na forma como organiza o próprio dia a dia. Em vez de adotar um software de produtividade dedicado, usa um grupo de WhatsApp consigo mesmo para guardar lembretes. “Tenho simplesmente um grupo de WhatsApp comigo mesmo, onde vou colocando as coisas,” explica, com uma simplicidade que qualquer consultor de gestão classificaria como pouco ortodoxa.
Abrir Mão de Ser o Mais Sabido da Sala
Há uma regra não escrita em quase todas as hierarquias empresariais: o chefe sabe mais do que os subordinados sobre o que interessa. De Vries abandonou-a deliberadamente.
“Às vezes as pessoas sentem-se intimidadas porque alguém é melhor ou mais inteligente, mas penso que essa é a única forma de aprender,” diz sobre contratar profissionais que dominam áreas onde ele próprio tem menos conhecimento. Cercar-se de gente menos capaz do que ele, argumenta, impede o crescimento tanto dele como da empresa. A condição para que isso funcione é ouvir de facto. “Enquanto estás com eles, em reuniões, numa troca de emails ou a ouvir as suas ideias, se ouvires, consegues aprender. Mas começa sempre por ouvir. Se não ouvires, não aprendes.”
Contratar Contra o Currículo
A formação jurídica também mudou a forma como lê um currículo, e não da maneira que se esperaria de alguém treinado para valorizar credenciais.
“Recebi currículos fantásticos de pessoas que trabalharam 20 anos exatamente na função que eu procurava, ou que estudaram exatamente aquilo que eu pedia, e parecia um encaixe perfeito,” diz de Vries. “Mas descobri que muitas vezes esse encaixe perfeito não se confirma.” Prefere, em vez disso, alguém com menos experiência mas mais apetite para aprender. “Se alguém está disposto a aprender e quer trabalhar arduamente, com a mentalidade certa, prefiro essa pessoa à pessoa sobrequalificada.”
Os números começam a dar razão a esta aposta. Trabalhadores com competências fundamentais como comunicação, resolução de problemas e adaptabilidade têm mais probabilidade de progredir e de resistir a mudanças no mercado de trabalho, independentemente da experiência técnica específica que trazem, segundo uma análise de 2025 da Harvard Business Review sobre mais de 70 milhões de transições de carreira em mais de mil profissões (https://www.business.com/articles/hiring-for-attitude-over-experience-what-the-numbers-show/). A consultora Leadership IQ chegou a uma conclusão parecida por outro caminho: a maioria das contratações falhadas deve-se a problemas de atitude, como falta de recetividade a feedback ou pouca inteligência emocional, e não a lacunas técnicas.
O Risco Calculado de Escrever as Próprias Regras
Há uma tensão aparente em tudo isto. Um advogado é treinado para seguir precedentes, não para os ignorar. Mas de Vries usa essa mesma formação para o oposto: distinguir entre a regra que protege e a convenção que só existe porque ninguém a questionou.
Recusar empréstimos, contratar contra o currículo e decidir por decreto interno em vez de hierarquia são três apostas que a sabedoria convencional de negócios desaconselharia. O que muda o cálculo é que de Vries não as trata como intuições soltas. Trata-as como cláusulas de um contrato que ele próprio redigiu, cada uma a resolver um problema real que já viveu na pele. A regra das 24 horas do início deste artigo nasceu exatamente assim, de uma pausa concreta na operação, sem qualquer teoria de gestão importada de um livro por trás, apenas uma resposta escrita, específica e imediatamente aplicável ao problema que tinha à frente.
O conselho de negócios com que mais discorda é, precisamente, o mais repetido. “O que vejo em muita gente é que o excesso de reflexão toma conta, e por isso têm medo de começar,” diz. “Aí já estão no mês seis ou sete, está tudo no papel, o site parece perfeito, mas não está a acontecer nada.” A alternativa que propõe soa quase como uma nova cláusula à espera de ser escrita: “Mergulhem um pouco mais fundo e, pelo caminho, aprendam com os erros, mudem de direção. Mas não esperem que tudo esteja perfeito para começar.” Para ele, o antídoto passa por escrever a regra certa para o problema certo, e só depois avançar.
